Terug

Samengaan is mensenwerk

Ondernemerschap
Leestijd: 10 min

Importeurs sturen al jaren op vermindering van het aantal contractpartners en vestigingen. Dat zorgt ervoor dat dealerbedrijven fuseren, overnemen of worden overgenomen. Het is duidelijk dat dat juridisch en financieel goed geregeld moet worden, maar ook de menselijke kant mag niet uit het oog worden verloren. Hoe pak je dat aan? 

In 2014 was het zo ver: na twee jaar voorbereiden, fuseerden dealerbedrijven Janssen Groep (Renault, Peugeot, Nissan, Dacia; vijf vestigingen in Brabant en Noord-Limburg) en Autobedrijf Kerres (Renault, Dacia, Nissan, Citroën, Kia, acht vestigingen in Zuid-Limburg). Beide ondernemingen waren familiebedrijven. “Janssen en Kerres waren al jaren vertrouwde collega’s van elkaar”, zegt Jo Lux, een telg uit de familie achter Kerres en operationeel directeur van het huidige Janssen Kerres. “Beide bedrijven waren al geruime tijd bezig met toekomstplannen. Dat er iets moest gaan veranderen was wel duidelijk. Voor de continuïteit van beide ondernemingen was groei nodig. Zo is het balletje gaan rollen.”  

Onderstroom

“Een fusie of overname kan er op papier heel goed uitzien”, zegt Richard Vermeent, commercieel directeur van Innovam Performance Support, de dienst van Innovam die zich richt op rendementsverbetering en die begin dit jaar ontstaan is uit het samenvoegen van WeBuildRetail en WePowerPeople. “Natuurlijk is een goed bedrijfseconomisch plan onmisbaar. Maar een bedrijf is meer dan de winst-en-verliesrekening: het is een systeem waarin mensen werken volgens bepaalde principes, in een bepaald verband.” Een overname of fusie kan die principes en het systeem verstoren. Dat kan ongewenste gevolgen hebben. “Er kunnen discussies ontstaan over de beste werkwijze, hoger ziekteverzuim, afname van productiviteit. Ook zie je medewerkers vertrekken, vaak de beste als eerst. De overname of fusie gaat overheersen, ten koste van aandacht voor de klant.” Daarom is het belangrijk om verder te kijken dan de visie, strategie, doelstellingen, targets en resultaten – de zogenoemde bovenstroom. “Juist de onderstroom is belangrijk: identiteit, bedrijfscultuur, macht en vertrouwen. Zaken die niet tastbaar zijn.” Tijdens een overname- of fusieproces kan die onderstroom opspelen: er komt een rouwproces op gang om afscheid te nemen van wat was, en er ontstaat onzekerheid over de onbekende toekomst.  

“Juist de zaken die niet tastbaar zijn, zijn belangrijk bij een overname of fusie. Denk aan identiteit, bedrijfscultuur, macht en vertrouwen. ”
Richard Vermeent | commercieel directeur van Innovam Performance Support

Transparant

Jo Lux ziet een duidelijk verschil tussen de fusie van zes jaar terug en enkele overnames die er sinds die tijd ook zijn gedaan: een Kia-dealer in Roermond, een Peugeot-dealer en een Citroën-dealer in Roermond en Weert werden overgenomen om een aaneengesloten verzorgingsgebied te creëren. “In onze fusie zijn twee dealerbedrijven op basis van gelijkwaardigheid samengegaan. We hebben vanaf het begin uitgelegd waarom we deze stap zetten. Ook hebben we telkens het personeel betrokken om met elkaar de best practices te kiezen in de bedrijfsprocessen en die door de hele groep tot nieuwe werkwijze te maken. Natuurlijk heeft de ene vestiging grotere veranderingen ondergaan dan de andere, maar door het personeel te betrekken en transparant te zijn, hebben we weinig weerstand ontmoet. Overnames zijn in dat opzicht echt verschillend. Zeker als een stand-alone bedrijf wordt aangesloten op de grote groep, zal dat bedrijf voor grote veranderingen komen te staan. Maar ook daar is het essentieel om transparant te zijn en telkens uit te leggen waarom we op deze manier werken.” 
BK-03-20-P16-17-succesvol-fuseren.jpg

Invloed

“Of de huidige staat van het overgenomen bedrijf nu goed is of niet, de bijdrage van de medewerkers dient geëerd te worden”, zegt Vermeent. “Als overnemende partij moet je nooit de indruk wekken dat je geen waarde hecht aan die bijdrage. Dat creëert weerstand. Daarnaast is het essentieel om met medewerkers in gesprek te gaan. De organisatie verandert, daar ontkom je niet aan. Er moet nieuw gedrag ontstaan. Opleggen van bovenaf voedt de onderstroom, dus is het zaak om medewerkers binnen duidelijke kaders te betrekken bij de invulling van het nieuwe gedrag. Alleen als iedereen het gevoel heeft invloed te kunnen uitoefenen op de manier waarop er samengewerkt wordt, ontstaat er een nieuw systeem dat werkt en waar iedereen zich in schikt.” 

“Door het personeel te betrekken en transparant te zijn, hebben we weinig weerstand ontmoet. ”
Jo Lux | operationeel directeur van Janssen Kerres

Weinig uitstroom

Bij Janssen Kerres heeft de fusie niet geleid tot een grote uitstroom van personeel, zegt Lux. “Er zijn altijd mensen die de verandering van bedrijfscultuur niet zien zitten en vertrekken. Maar dat was een klein aantal mensen. Daarnaast had de centralisatie van een aantal diensten, zoals centrale administratie naar Sittard en een centraal magazijn naar Sittard en Nuenen, tot gevolg dat voor enkele medewerkers de woon-werkafstand onhoudbaar groot werd.”

Strakker

De grootste verandering zat echter in de schaalsprong die de nieuwe groep maakte ten opzichte van de twee familiebedrijven. “We proberen als directie zo persoonlijk mogelijk te blijven, maar we kunnen niet meer elke dag iedereen spreken. De processen zijn daardoor wel strakker geworden. Maar met de juiste mensen op de juiste plek lukt het. Op managementniveau en door de organisatie hebben de verantwoordelijken diverse trainingen gevolgd die ons sterker hebben gemaakt. Als directie communiceren we voortdurend met de MT’s van de vestigingen, die bestaan uit een sales- en een aftersalesmanager: van onze kant over hoe we ervoor staan, waar we op groepsniveau mee bezig zijn, waar we naartoe gaan. Van hun kant vragen en krijgen wij voortdurend input over wat zij denken dat er moet gebeuren en hoe we dingen kunnen aanpakken. De MT-verantwoordelijken op de vestigingen zorgen weer voor de transparantie naar hun medewerkers. Medewerkers vinden het fijn om deelgenoot te zijn van het reilen en zeilen van het bedrijf. We streven naar transparantie in de breedste zin. Zo blijft iedereen bewust, verantwoord en betrokken in dezelfde richting lopen."

Tips voor soepel samengaan 

Jo Lux: “Kijk vooruit, niet terug. Verdeel de taken goed, zodat iedereen zijn eigen taken heeft en eigen mensen aanstuurt, maar zorg wel dat iedereen dezelfde kant uit loopt. Wees transparant.” 

Richard Vermeent: “Investeer tijd en aandacht in de medewerkers, in hun persoonlijke verhaal en de werksfeer. Creëer duidelijkheid over de toekomst. Waar willen we naartoe met het bedrijf? Betrek medewerkers zoveel mogelijk bij dit proces. Maak samen met medewerkers plannen. Wees open en eerlijk over de nieuwe organisatie: functies, verantwoordelijkheden, bevoegdheden. Train het management in het begeleiden van de veranderingen op de werkvloer en begeleid medewerkers in het omgaan met verandering.” 

Meer informatie: innovam.nl/performance-support

Dit artikel is verschenen in BOVAGkrant 03-2020
Wij maken op deze website gebruik van cookies. Meer informatie is beschikbaar in onze Privacy- en cookieverklaring